Agil im Akkord – Akkord durch Agil?

Schlagzeile in der Süddeutschen vom 16.12.2016, Wirtschafts-Teil: Akkordarbeit für alle. Ich hätte über diese Schlagzeile wahrscheinlich hinweggelesen, hätte mich nicht mein Freund der passionierte Zeitungsleser darauf aufmerksam gemacht, dass es dabei um „Agil“ geht. Was bitte hat Agil mit Akkord zu tun? Aber tatsächlich, der Artikel startet wie folgt: Die Revolution kam langsam, aber gewaltig. „Es wurde irgendwie ein Dauerstress“, sagt der Software-Entwickler über seine Arbeit. „Alle vier Wochen muss was gezeigt werden und man hat immer diese Deadline.“ Früher dagegen sei es nur einmal am Ende der Entwicklung einer Software richtig stressig geworden, „und dann war es gut“. Da sehnt sich jemand nach den guten alten Wasserfall-Zeiten zurück!

Risiken und Nebenwirkungen der Scrum-Säule Transparenz werden so beschrieben: Diese Transparenz zerstört den Schleier, hinter dem Experten bisher werkelten, und ermöglicht scharfe Leistungsvorgaben. Die Taktung der Arbeit verhindert jeden persönlichen Rhythmus.

Schon mal vom Agilen Manifest gehört? Was hat das mit Selbstorganisation zu tun (Prinzip Nr. 9)? Und mit nachhaltigem Schritttempo (sustainable pace, Prinzip Nr. 8)? Mich erinnert das sehr an einen Hammer, den man einsetzen kann, um ein Baumhaus zu bauen, oder ein Bild an die Wand zu hängen – oder aber um jemandem damit den Schädel einzuschlagen. Schuld ist natürlich nicht der Hammer, sondern die Intention der Person, die ihn schwingt. Was uns daran hindert, anderen Menschen den Schädel einzuschlagen, sind unsere moralischen und ethischen Werte. Und genau darum geht es auch bei dem oben beschriebenen, fehlgeleiteten Einsatz von agilen Methoden. Ohne die Einhaltung von agilen Werte und Prinzipien werden sie zum Schädelspalter. (Disclaimer: Diese drastische Metapher dient der Klarheit. Mir ist der Unterschied zwischen einem Kapitalverbrechen und einer Verdichtung des Arbeitstaktes durchaus bewusst.)

Dass es nämlich auch gut gehen kann, beschreibt der Artikel so: Und wenn diese Teams anders als bei klassischen Firmenhierarchien selbst viel mitbestimmen können, profitieren die Mitarbeiter. Bekommen sie mehr Entscheidungsmacht, macht ihnen die Arbeit mehr Spaß, und sie werden innovativer. Die Firmen würden sich jedoch gern die Rosinen herauspicken. Sie nehmen gerne mehr Taktung und Transparenz. Sie zögern, den Teams mehr Entscheidungsmacht über ihre Arbeitslast zu geben.

Also aufgepasst bei der Anwendung von Lean und Agile. Geht es wirklich um Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Innovation? Oder vornehmlich um die Steigerung der Effizienz und die Reduzierung der Kosten? Eine Implementierung von Scrum-Praktiken kann beides bewirken, also im negativen Fall eine dichtere Taktung, Erhöhung des Gruppendrucks, mehr statt weniger Mikromanagement, Ausbeutung der „Ressource“ Mensch. Einige Symptome habe ich selbst in der Praxis erlebt: im „Sprint Planning“ weist der Chef Arbeitsaufgaben einzelnen Mitarbeitern zu, das „Daily Scrum“ wird als Reporting-Meeting gesehen, das elektronische „Task-Board“ dient zur Kontrolle der Arbeitszeiten, eine Erhöhung der Velocity wird als Ziel ausgerufen, ScrumMaster und Retros werden wegoptimiert, die ständige Anwesenheit des „Product Owners“ führt zu noch mehr Druck… Bitte nicht mit Versprechungen hausieren gehen, dass wir durch Agile schneller und kostengünstiger werden. Dies ist durchaus ein erstrebenswertes Ziel, wird jedoch zu leicht missverstanden. Wir erreichen es durch Effektivität – engen Kundenkontakt, Priorisierung, kurze Releases, Einfachheit – und nicht durch Druck auf die Mitarbeiter.

Als Agilisten fühlen wir uns Werten und Prinzipien verpflichtet – und versuchen nicht, einige Praktiken Cargo-Kult-artig zum Einsatz zu bringen. Das wiederum bestärkt mich in meiner Auffassung, in meinen Trainings immer wieder auf die Wichtigkeit von Werten, Prinzipien und Mindset hinzuweisen. Wie der Artikel zeigt, ist dies keine Theorie, sondern äußerst relevant für die Anwendung in der Praxis.

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