Die agile Organisation: Der Weg ist das Ziel

In meinem letzten Post habe ich meine Vision einer agilen Organisation dargestellt. „Ab heute sind wir eine agile Organisation“ – wie sollen gehen? Gibt es „die“ agile Organisation überhaupt?

Nein – eine Schema F gibt es weder für den Weg noch für das Ziel. Und doch gibt es ein wesentliches Kennzeichen, das agile Organisationen auszeichnet: autonome, sich selbst organisierende Teams, die selbst entscheiden, wie sie arbeiten. Es wird Vorgaben geben, was zu tun ist. Wenn für die Teams zudem klar erkennbar ist, warum etwas zu tun ist, können sie Entscheidungen selber treffen und ihr Potenzial wertschöpfend einsetzen.

Was bedeutet Autonomie nun konkret? Wer hat die Geschäftsverantwortung? Wer entscheidet, an welchen Produkten oder Projekten gearbeitet wird – und an welchen nicht? Wer legt die Verteilung des Budgets fest? Wer entscheidet über die Einstellung von neuen Mitarbeitern und deren Zuordnung zu Teams? Wer beurteilt die Leistungen der Mitarbeiter und bestimmt das Gehalt? Die Antwort auf diese Fragen hängt – wie immer – von den Randbedingungen ab. Die Palette von Organisationen reicht von innovativen Startups, die noch ihre Kunden suchen, über Software-Dienstleiter, die für einen Kunden nach einem detaillierten Lastenheft arbeiten, bis zu Produktentwicklungen, die z.B. in einem streng regulierten Umfeld wie der Medizintechnik agieren.

Wenn wir uns entschlossen haben, die Organisation zu „agilisieren“, betreten wir Neuland. Es wird auch nicht viel helfen, wenn wir versuchen, Erfolgsstories wie Spotify und Google 1:1 auf unser Unternehmen zu übertragen.  Sowohl der genaue Weg als auch das genaue Ziel sind unklar. Wir sollten uns gleich von der Vorstellung verabschieden, den Endzustand irgendwann „einfrieren“ zu können, denn dann wären wir ja nicht mehr agil. Wir können bestenfalls Etappenziele festlegen. Geleitet von einer Vision (dem Was) und einem klaren Verständnis vom Nutzen, den diese Veränderung mit sich bringen soll (dem Warum), können wir Maßnahmen zur Erreichung der Etappenziele planen (das Wie) – und regelmäßig kontrollieren, ob wir noch auf dem richtigen Weg sind. Die Chancen auf Erfolg erhöhen sich, wenn wir an der Umsetzung folgender Prinzipien arbeiten:

  • funktions-übergreifende, an der Wertschöpfungskette orientierte Ausrichtung der Teams und Prozesse (das kann den Wegfall etablierter funktionaler Silos bedeuten)
  • Exzellenz in allen relevanten Funktionen (bzw. die Möglichkeit, diese Exzellenz durch Training und Coaching aufzubauen)
  • Zugriff zu allen relevanten Informationen
  • Transparenz zum Fortschritt und Erfolg unserer Aktivitäten (erfordert oft die Umstellung des klassischen Reportings)
  • Einbeziehung aller Unternehmensteile incl. Vertrieb, Personalwesen etc.
  • unterstützendes Management (Vorbild und Coach)

Zu diesen eher strukturellen Faktoren kommen weitere aus dem Bereich der Organisationskultur, die „unsichtbar“ sind, schwer zu erkennen und zu beeinflussen, aber mindestens genauso wichtig. Z.B. das gegenseitige Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Management, der Wille zum Experimentieren und zum Lernen aus Feedback und Fehlern. Genau dieses Experimentiere und Lernen, oder in Scrum-Sprech „inspect and adapt“, brauchen wir für den Weg zur agilen Organisation.

 

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